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Pub­lié le 12 juillet 2015 | Éti­quettes : ,

Les pistes de Terra Nova pour propulser l’audiovisuel public dans le numérique (1/2)

Le club de réflexion proche du PS Terra Nova vient de rendre une étude qui propose des pistes pour convertir l'audiovisuel public au tournant du numérique. Le cercle de réflexion était resté longtemps méconnu du grand public, avant de faire la Une en 2011 en proposant à la gauche d'abandonner la classe ouvrière pour parler en priorité aux femmes, aux jeunes diplômés, aux minorités et aux habitants des grands ensembles urbains, ce qui n'avait pas manqué de faire débat même au sein de la gauche française, qui n'a jamais renié ses origines socialistes et ouvriéristes.

Cette étude est écrite à quatre mains – elle est signée de Louis-Cyrille Trébuchet, ancien polytechnicien, ancien directeur adjoint de la production et des antennes chez Radio-France (2004-2008) consultant dans la transformation numérique des médias, et de Benjamin Amalric, étudiant à Sciences Po Paris, mais ils se sont fait aider, comme le précise l'étude en bas de la page liminaire, par « deux cadres dirigeants de l'audiovisuel public, qui ont souhaité conserver l'anonymat ». Louis-Cyrille Trébuchet a fondé LCT Conseil, qui comme le précise son CV a travaillé à propulser vers le numérique France Télévisions, France Media Monde, Radio France, RTL ou encore l'Opéra national de Paris. Pour Benjamin Amalric, cette étude est sa première publication pour Terra Nova mais son CV témoigne de plusieurs stages auprès d'organismes officiels – 7 mois d'octobre 2012 à avril 2013 auprès du Conseiller aux Relations avec le Parlement, 8 mois à la Cour des Comptes de juin 2013 à janvier 2014, et surtout 7 mois auprès du conseiller Culture et communications à la Présidence de juillet 2014 à janvier 2015.

L'audiovisuel public numérique fragmenté et vieillissant

Tant dans l'introduction que le préambule, l'étude égrène divers poncifs, parmi lesquels « le nouveau monde » du numérique, « le monde a changé », « le terrain de jeu est mondial » ou encore « c'est un monde plus ouvert auquel l'audiovisuel public doit s'adapter ». Les auteurs notent au passage que l'audiovisuel n'a pas su s'adapter au numérique, hormis quelques initiatives particulières : « une offre fragmentée, cloisonnée, parfois redondante et confuse, des services qui se concurrencent, des infrastructures techniques complexes et hétérogènes, une ergonomie très variable ».

Ils notent également que l'audiovisuel se présente « en ordre dispersé » devant le spectateur et soulignent la coexistence de francetvinfo.fr (France Télévisions) et de franceinfo.fr (France Info) ou de France 24 et du service international d'information en ligne public Geopolis. Enfin ils pointent l'incapacité du service public à se renouveler et à dépasser le « cœur de son public, âgé et vieillissant, catégories socio-professionnelles supérieures » pour conjurer le vieillissement des auditeurs : « aucune des initiatives récentes (Mouv', nouveau France 4, Arte Creative, nouvelles écritures FTV) n'a réellement trouvé un large public. »

Benjamin Amalric et Louis-Cyrille Trébuchet détaillent aussi l'organisation des trois entités publiques concurrentes d'édition et de création de contenus numériques. D'un côté France Télévisions Éditions Numériques (170 collaborateurs, 24 millions d'euros de charges externes, 12 millions d'euros de dépenses d'investissement chaque année). Pour 50 « éditeurs » : chefs de projet, chefs de produits, chargés d'édition numériques et 10 « producteurs » ou conseillers de programmes numériques, qui produisent directement les contenus. Mais ceux-ci peuvent aussi être réalisés par les journalistes des rédactions France Télévisions. Et ce sans compter 40 collaborateurs qui s'occupent du marketing, et encore autant pour développer et exploiter les plate-formes technologiques. De l'autre, l'INA – 128,5 millions d'euros de budget et 980 salariés –, qui a fragmenté ses activités numériques entre la direction des collections (dépôt légal du web), la direction de l'enseignement (formations liées aux enjeux du numérique) et la direction des contenus (vente et valorisation des contenus aux professionnels et au grand public). Entre deux, la direction des nouveaux médias au sein de Radio France, qui fait figure de petit Poucet. Soit 4,6 millions d'euros de budget pour les charges externes, 2 millions d'euros par an pour les investissements, et 48 salariés – dont huit chefs de projet et développeurs pour créer des contenus numériques et 4 salariés chargés de leur marketing. Entre les trois, notent les auteurs du rapport, « pas de passerelles », des dispositifs techniques « redondants », et une « juxtaposition d'actifs technologiques, de méthodes, de ressources et de compétences (…) peu efficace » et qui semble « mal répondre aux enjeux de maîtrise de la complexité, d'agilité et d'adaptabilité ».

Et encore, le rapport évite soigneusement d'annoncer les mauvaises nouvelles. Comme ce rapport sur France Télévision Éditions Numériques paru à l'été 2014 à la demande du CHSCT et qui fustige, en vrac, les changements imposés à coups de fouets, la prise en main de la direction par des amis surpayés de la nouvelle direction, les anciens favoris étant rétrogradés, l'augmentation très nette des arrêts maladie, la diminution de la qualité, le turn-over, la précarité (45% des salariés étaient alors des précaires, dont de nombreux stagiaires) ou encore des statistiques tronquées et bricolées pour justifier artificiellement de l'efficacité des nouveaux responsables engagés. Cela fait tout de suite moins flatteur, et l'on se demande bien pourquoi les auteurs de l'étude de Terra Nova se sont abstenus de présenter au moins brièvement cet état des choses largement connu, y compris à l'extérieur de l'entité.

Une infrastructure commune

S'appuyant sur ce constat d'échec et prenant l'exemple de la BBC au Royaume-Uni, les auteurs de l'étude proposent deux axes principaux. Ils proposent d'abord de mettre en place « une infrastructure commune pour l'hébergement et la publication des données et services » pour l'ensemble de l'audiovisuel public, tant les chaînes nationales qu'étrangères, ainsi que l'INA. Ce support commun devra héberger, indexer, publier, monétiser et commercialiser tous les contenus produits.

Comme dans la plupart des pays européens, le service public audiovisuel est regroupé au sein d'une même entité qui perçoit la redevance, couvre l'actualité et crée les contenus sur les médias traditionnels et le web. Les auteurs du rapport mettent en avant la simplicité d'accès à l'ensemble des contenus de la BBC, la déclinaison selon des grands thèmes (BBC News, BBC Earth...), l'infrastructure commune, le développement de technologies de référence en interne comme le iPlayer, et la mutualisation des unités qui produisent de l'information indifféremment pour la télévision, la radio, le web, les médias nationaux et l'étranger, tandis qu'en France les rédactions demeurent séparées selon le type de média et son aire de diffusion.

Pour les auteurs du rapport l'infrastructure commune ne doit pas se substituer à chacun des médias publics pour produire le contenu : « la diversité et la différenciation des services sont un facteur clé dans la construction et la fidélisation des audiences ». Derrière l'argument marketing qui peut être retourné, l'on peut déceler aussi le souci de ne pas braquer les créateurs de contenus, qui sont à la fois un électorat acquis à la gauche, une force syndicale et un solide moyen pour propager son idéologie vers un peuple de plus en plus abstentionniste, mais qui écoute toujours les médias. Ce qui signifie que leur proposition reste au milieu du gué : oui à l'infrastructure commune, mais chaque média garde sa capacité de créer des contenus dans son coin ou de produire ceux de ses amis. Ce qui limite pour le moins les espoirs d'économies.

En revanche ils demandent la « mutualisation des infrastructures techniques » et l'harmonisation des technologies employées, ce qui reste logique, tout comme l'utilisation d'un système de gestion des contenus communs. La mutualisation doit permettre d'améliorer les partages sur les réseaux sociaux et l'indexation – les auteurs en profitent pour louer le savoir-faire de l'INA. Par ailleurs les auteurs mettent en avant deux autres avantages de la mutualisation. Créer une entité plus grande permettra de disposer de plus de moyens et de proposer des carrières plus intéressantes. Le but avoué est de « conserver les talents » qui ont plutôt tendance à fuir vers le privé. Par ailleurs regrouper les services existants permettra aussi de regrouper les données des clients : l'étude propose d'en profiter pour développer des dispositifs de ventes croisées, de recommandations et d'adapter les contenus proposés avec les profils usagers, qui seraient ainsi un peu mieux « connus », dans le sens du terme adoptés par les policiers, et donc fichés.

À suivre...

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